Los servicios de postventa hoy juegan un rol primordial para afianzar la relación con los clientes y presentan, además para la red comercial, un potencial negocio muy atractivo.
Horacio Perícola, Responsable de Servicio de Citroen Argentina, comenta el trabajo hecho por la Marca, las inversiones realizadas, hasta el porqué del valor de los repuestos originales y el programa anual de capacitación profesional, que alcanzó su pico máximo con la “Croisiére du Chevrón” y coronó un año donde la red comercial se preparó para afrontar los nuevos desafíos.
En un mercado que tiende a estabilizarse, con un crecimiento mucho más acotado, ¿cuáles serán las herramientas que dispondrán las marcas para cautivar nuevos clientes?
Por la madurez que experimenta el mercado, creo que todo lo relativo a la postventa va a jugar un rol decisivo. Y dentro de ella considero que la capacitación profesional va a empezar, en un punto, a definir las estrategias comerciales de las marcas. Es claro que el mercado dejará de crecer en los niveles de los últimos años y pelearemos todos por los mismos clientes, a los que habrá que ofrecerles no sólo buenos autos, con alto valor tecnológico, equipamientos completos, sino también un servicio que sea realmente diferencial, y juzgo que tendrá incidencia directa en el factor de decisión final. En CITROËN ya nos preparamos para ese escenario.
Si tuviera que trazar una mirada del recorrido que viene realizando CITROËN en los últimos años en esa materia, ¿de dónde partieron y cuáles son los objetivos?
Desde 2009 tenemos una política definida, que es parte esencial de las definiciones que hacen al desarrollo de la Marca, donde todo lo referido a la atención al cliente se potencia de manera clara y con objetivos a cumplir. Hay una estrategia de servicio diseñada con la red de concesionarios que tiene básicamente cinco pilares: el aumento de las estructuras de servicio; los recursos humanos, los procesos operacionales, la formación y el equipamiento. Y si nos referimos a las estructuras en particular, en 2013 vamos a ampliar en 6.600 metros nuestra capacidad de servicio, e incorporaremos un nuevo concesionario a la Red Citroën.
Y más puntualmente, ¿qué acciones desarrollaron sobre esas necesidades?
Trazamos un plan –que viene desde el año 2007–para incrementar de manera notable la capacidad instalada, avanzando sobre las estructuras de servicio. Tuvimos que, forzosamente, hacer un stand by en 2009 pero retomamos con metas concretas y estamos cumpliendo los objetivos impuestos: crecimos mucho como Marca y nuestras instalaciones acompañaron ese crecimiento hasta alcanzar los niveles de servicios que hoy necesitamos y los que proyectamos a futuro, porque es claro que vamos a seguir ganado mercado y estaremos preparados para responder con eficiencia y calidad.
El crecimiento del mercado puede ser rápido pero las inversiones y el tiempo que lleva materializar mejoras sustanciales en el área de servicios, implican asumir otros parámetros temporales y de costos. Son inversiones más complejas en donde intervienen el recurso humano y la capacitación. Una plaza como la nuestra, con un marcado desarrollo exponencial, requiere acciones rápidas para adaptarte al ritmo de las ventas, pero también una mirada precisa en el mediano y largo plazo en el rubro de servicios.
Desde la perspectiva de los recursos humanos, es realmente difícil actualmente conseguir una población frondosa en las escuelas industriales, para formar futuros técnicos de servicio. Si bien contamos con cursos como el de “Técnicos Expertos” cuya duración es de ocho intensivas semanas, la realidad que se observa nos obligó a realizar primero una formación más básica en tecnología: uno de los grandes problemas de los chicos que salen de la escuela industrial lo constituye bajo nivel de conocimientos, lamentablemente no poseen mucha formación en electrónica, como son por ejemplo conocimientos en redes de comunicación y procesadores electrónicos; el salto tecnológico de los últimos 15 años fue muy importante. Hoy los vehículos casi no tienen averías mecánicamente hablando, pero requieren de una mano de obra mucho más calificada y con conocimientos para poder utilizar el equipamiento adecuado, realizar una diagnosis electrónica y rápidamente encontrar una solución al problema.
¿Cómo se llevan esas dos fuerzas ventas y servicios al cierre de este ejercicio y cuál es la foto instantánea de la red comercial?
Por el volumen que nosotros vamos a comercializar, nuestra red tiene hoy un sano punto de equilibrio: los concesionarios CITROËN pueden vender 40 mil vehículos en 2013, en parte porque desde el año pasado registramos un fuerte avance en las superficies destinadas a la atención. Y los datos son concretos: crecimos 8.000 metros cuadrados casi sin incorporar nuevos concesionarios, potenciamos y ampliamos las estructuras propias para satisfacer la demanda sin perder eficiencia y calidad.
¿Fue realmente inevitable la desaceleración registrada en 2009?
Enfrentar un mercado muy competitivo con características tan especiales como el local, implica también reducir los márgenes en todos los eslabones. Cuando se manejan volúmenes altos y de golpe se enfría la demanda, la primera responsabilidad es mantener el equilibrio operable de cada concesionario: los necesitamos financieramente sólidos para cuando se retoma el impulso perdido, exigirles las inversiones necesarias para crecer. En el período que Ud. cita, definimos las prioridades claramente, cuando un concesionario realiza una inversión el mayor problema está en el capital de trabajo, aquello que tiene que resignar para solventar una estructura de servicio que después, a lo mejor, no la va a poder utilizar porque el mercado ya no es el mismo. La prioridad es no poner en riesgo al concesionario ni alterar su capacidad financiera.
En el mercado argentino fueron varias las crisis de los últimos 30 años y también notorios los casos de marcas que subsistieron gracias al servicio de postventa cuando las cosas se complicaron. Ofrecer al cliente servicios y atención que exceda el mero acto de compra de una unidad cero kilómetro puede ser, de hecho es, una excelente oportunidad; una unidad de negocios funcional y autónoma que puede transformarse en una canal de ingresos donde los márgenes son muy atractivos. Sabemos que es más difícil de implementar y que requiere su management, pero logramos vencer una cuestión casi cultural de muchos años y que el concesionario vea atractiva ese costado del negocio, dado que lo es en todos los mercados maduros. Es vital tener fidelizado al cliente: el primer auto lo vendés en el salón…el segundo lo vendes en el servicio.
¿El desafío es también por hacer más visible este negocio para el concesionario?
Exactamente, la venta conceptualmente es más rápida: la gente compra un vehículo que básicamente le gusta, podrá discutir el precio pero está convencido de la operatoria, ahí el vendedor tiene la misión de buscar la mejor operación para conseguir que el cliente cumpla el objetivo y satisfaga sus expectativas de comprarse el auto que le guste. En el servicio, se debe disponer de una estructura acorde a la calidad de la prestación que se quiere dar, de una inversión inicial que es mayor proporcionalmente, pero que tiene como ventaja mayores márgenes de comercialización, tanto en Servicios como en Repuestos y Accesorios originales. La calidad de servicio como vector medular de fidelización, se transforma en un arma muy potente a la hora de conformar una base de clientes fieles al Concesionario y por lo tanto a la Marca.
Qué es lo más difícil de explicarle al concesionario?
Trabajar de manera directa con la red comercial es apasionante. Somos socios, los apoyamos, nos ayudan, discutimos negocios, nos exigen y les exigimos… la red que tiene CITROËN en Argentina es de un gran compromiso y lealtad. 
Creo que el mayor desafío desde la Marca es demostrarle con hechos concretos que tienen por delante una gran oportunidad de negocio en todas las áreas, de modo tal de cambiar su visión del negocio. Sin dudas que lo más difícil es asumir el riesgo de la inversión, que se irá amortizando más lentamente, pero también de forma más segura y menos sensible a los vaivenes del mercado, lo que en definitiva los capitalizará patrimonialmente.
Debo recalcar, y nobleza obliga, que hoy contamos con concesionarios que son fanáticos del servicio, que conocen el mercado, poseen su cartera de clientes y desarrollaron una auténtica unidad de negocios paralela la venta y que no dependa directamente de ella.
Si se dibujara un mapa de la fidelización de los clientes de la Marca respecto de la red comercial, ¿cómo serían las zonas geográficas?
En el interior contamos con los mejores niveles de fidelización como los tenemos en Córdoba, Mendoza y Tucumán, solo por citar las zonas más importantes. En un mercado como el nuestro es la media de tiempo más honesta: en el cuarto o quinto año nuestro cliente, generalmente, ya cambia el vehículo.
Si miramos el mapa observamos que las cifras de la ciudad de Buenos Aires y Gran Buenos Aires se explica un menor grado de fidelización, por una competencia territorial mayor y también porque mucha gente llega al 0 km a través de los varios canales de venta, pero después le cuesta mantenerlo y recurrir al service oficial, aún a riesgo de perder la garantía de fábrica. Nuestro trabajo también es posicionar el precio de los repuestos y de los servicios a las posibilidades reales del cliente, logrando de a poco y adaptado las estructuras, para hacerlas más eficientes y accesibles sin perder el foco en la calidad de servicio y paralelamente sin que el concesionario vea afectada su utilidad, trabajando mucho en los procesos, en los estándares operacionales y en los recursos humanos dentro de un plan maestro de acción que tiene por resultado impactar en mejoras de la calidad del servicio.
¿Por qué siempre es conflictivo el tema del precio de los repuestos originales?
Se parte de la premisa que el repuesto original tiene la “calidad original”, es más caro de producir porque respeta un control de calidad del proveedor y un control de calidad de la Marca y, lo que no es un dato menor, cuenta con una garantía específica. No olvidemos tampoco que algunas piezas sólo se producen en Europa. En CITROËN trabajamos mucho en perseguir el equilibrio de costos: hacemos permanentemente el benchmark con otras marcas y nunca estamos por fuera de la banda de precios de la competencia. Buscamos la sintonía, sobre todo en las piezas de alta rotación como filtros, lubricantes, pastillas de frenos, correas, etc. Hoy el estar posicionados en una franja común con todas las terminales implica, en numerosas piezas, asumir subsidios muy altos, porque no queremos penalizar ni al concesionario ni al cliente por cuestiones relativas a la cascada de impuestos o de importaciones.
¿Qué es “La Croisiére du Chevrón?
Es una de las formas de premiar a los que mejores se desempeñan. Consiste en una competencia de habilidades y conocimientos entre los Técnicos que se realiza una vez al año. Llegan a ella los mejores clasificados de una serie de test de aptitudes que se completan por internet a través de nuestro sitio de formación. En el año 2012 fueron preseleccionados los 24 mejores Técnicos Expertos Citroën (TEC’S) de la Red y desde esta edición incorporamos a 6 Recepcionistas (REC’S) que participaron de esta competencia donde los TEC’S deben resolver distintas fallas contra reloj y los REC a su vez atender a clientes preparados y con características y perfiles realmente especiales… que requieren del máximo profesionalismo, y de la mejor predisposición personal desde lo actitudinal. Ya vamos por la tercera “Croisiére”, son dos días intensos que los comparten con el equipo de Citroën y está dotada de interesante premios: este año fueron viajes al exterior y al interior con todo pago para cada ganador y acompañante, computadoras, órdenes de pago… queremos tenerlos motivados, toda vez de poder reconocerles los esfuerzos realizados durante el año, por lo cual ésta es una competencia muy valorada.
Los objetivos que perseguimos son: 1) Animar a los equipos técnicos de la Red mediante una serie de evaluaciones teóricas y prácticas de las habilidades y conocimientos; 2) Evaluar el nivel de conocimientos adquiridos, como forma de ir actualizando el expertisse técnico, apuntando a las mejoras en Calidad de Servicio; 3) Calificar el plantel de TEC’S y de REC´S, distinguiendo a los mejores y en paralelo también distinguir al Concesionario al cual pertenecen; 4) Como una parte del Programa de Calidad de Servicio, la Croisiére du Chevrón ha cumplido un papel fundamental en la motivación del plantel de Servicio de la Red; 5) que los TEC’S y para los REC’S se midan con sus pares para poner a prueba sus conocimientos y habilidades, de modo tal de recibir una distinción que lo destaque, lo motive y lo jerarquice como tal; y por último que el Concesionario cuente con personal altamente capacitado y evaluado por la marca, con lo cual podrá agregar valor y optimizar la Calidad de Servicio de su Concesionario.
